Немного о конфликтах в удаленных командах
Конфликт в команде неизбежен, и при правильном управлении он может сделать команду сильнее. Но управление конфликтами в распределенных командах создает свои особые проблемы.
"Конфликты в виртуальных командах чаще всего негативно влияют на производительность и чаще обостряются", - говорит Линдред Грир, профессор организационного поведения в Стэнфордской высшей школе бизнеса. Когда людям не хватает информации - когда они не знают, почему кто-то не согласен с ними - они с гораздо большей вероятностью примут это на свой счет".
Люди также более склонны к раскованности в виртуальном пространстве. Психологи называют это эффектом расторможенности в сети. Поскольку вы не видите, с кем разговариваете, вы с большей вероятностью можете выплеснуть все, что чувствуете, и продолжать говорить. На вас не влияет эмоциональная реакция собеседника или даже его авторитет, поскольку расстояние помогает вам чувствовать себя невидимым и отстраненным.
"Это означает, что они будут более эмоциональны и их реакция будет более агрессивной и более склонной к эскалации конфликта, чем в командах, работающих лицом к лицу", - говорит Грир.
Вот почему руководителям удаленных команд необходимо активно предотвращать, рассматривать и разрешать конфликты до того, как они сорвут проект или спровоцируют к уходу ваших лучших сотрудников.
Как сохранить мир и гармонию на расстоянии
Используйте онлайн доски
Энн Майчрзак, профессор Школы бизнеса Маршалла при Университете Южной Калифорнии, изучила, как такие транснациональные корпорации, как IBM, Unilever, Shell Chemicals и Kraft, справляются с конфликтами в своих виртуальных командах. Она обнаружила, что наиболее успешные команды используют онлайновую дискуссионную доску в общем виртуальном рабочем пространстве. Это позволяет командам решать проблемы до их обострения, предотвращает ложный консенсус и создает доверие.
"Когда проблемы обсуждаются открыто и решаются на основе их технических достоинств (а не на основе предубеждений, плохой информации или политики), такая прозрачность порождает чувство честной игры, что приводит к атмосфере доверия в команде", - говорится в статье в Harvard Business Review.
Задавайте правильные вопросы
Удаленные команды не могут читать язык тела друг друга, поэтому они упускают важные сигналы, которые сигнализируют о возможном замешательстве или конфликте. Вот почему Эд Муцио, генеральный директор компании Group Harmonics и автор книги "Сделай работу великой", говорит, что важно обратить внимание на эти проблемы, задавая правильные вопросы, такие как:
"Я чувствую, что вы не совсем согласны, я прав?".
"Как этот подход сочетается с другими вашими обязанностями?".
"Не ошибаюсь ли я, думая, что это может создать для вас некоторые проблемы?".
"Какая еще информация вам нужна, чтобы принять решение?"
"Каков наилучший подход, по вашему мнению?".
Разорвите круг пассивной агрессии
Некоторые команды демонстрируют пассивно-агрессивное поведение: они не противостоят друг другу, но выражают негатив посредством сарказма, сплетен, сопротивления или затягивания времени. Менеджеры должны создавать каналы, где люди могут безопасно и профессионально решать свои проблемы. Лиан Дэйви, автор книги "Ты первый: вдохновляй свою команду расти, ладить и добиваться результата", говорит, что первый шаг - это проведение сессии, на которой устанавливается желаемая групповая динамика.
Ваша команда должна видеть, что вы цените прозрачность. Не позволяйте людям тайно высказывать свои опасения вне совещаний. "Меня беспокоит, что я не услышал эту точку зрения на собрании. Чего вы надеетесь добиться, поднимая ее сейчас?".
Вы также можете сказать: "Я обеспокоен тем, что мы не используем наши собрания эффективно, чтобы высказать все наши мнения" или "Я хочу, чтобы все добавляли ценность до принятия решений, а не после". Не бойтесь прямо говорить о контрпродуктивном поведении. Например, скажите: "Часто после каждого совещания ко мне в кабинет приходят два или три человека, чтобы обсудить то, что я ожидал поднять на совещании". После этого всегда заканчивайте встречу вопросом: "О чем мы еще не поговорили?" или "Как кто-то может раскритиковать эту идею?". Это позволит людям безопасно предложить противоречивую точку зрения.
Четко опишите процессы
В руководстве IBM для менеджеров удаленных команд говорится, что очень важно описать и даже формализовать процессы. Это кажется очевидным, но, к сожалению, многие менеджеры сосредотачиваются на планах проекта: роли, результаты, сроки, бюджеты. Но они редко говорят о планах команды.
90% ваших проблем будут связаны с людьми, и только 10% - с использованием технологий, поэтому разумнее всего сначала решить проблемы с людьми. Начните с работы с вашей командой над созданием командного плана и убедитесь, что все члены команды знакомы с конечным результатом.
План команды должен включать в себя:
План коммуникаций. Опишите, что необходимо передать, как это будет сделано, кому нужна информация, когда она нужна и что произойдет, если связь прервется.
Процесс принятия решений. Установите каналы утверждения, планы эскалации и процесс принятия решения всей группой.
Стратегию разрешения конфликтов. Вы можете установить правила, но также важно собрать команду вместе и провести мозговой штурм по поводу того, как можно избежать неизбежных конфликтов и справиться с ними. Получение поддержки и заинтересованности вашей команды. Это мероприятие не только создает структуру, которая предотвращает и регулирует конфликты. Оно также помогает членам команды поделиться своими идеями и принять все правила, которые вы выработаете.
Содействие регулярной обратной связи
Регулярная обратная связь в командах - еще один важный процесс для выявления и разрешения конфликтов. Чтобы преодолеть физическое расстояние, члены команды должны приложить особые усилия, чтобы передать свои чувства и оценить их влияние на других. Команды и их организации могут улучшить коммуникацию, развивая культуру обратной связи и предоставляя инструменты и процессы, способствующие регулярной обратной связи на каждом уровне в структуре компании.
Но что делать, когда все это не помогает?
Случилось самое худшее. Произошла стычка, и все ждут, что вы вмешаетесь. Но никто никогда не ждет с нетерпением разрешения конфликта.
Поговорите об этом
Очень заманчиво погрузиться в ситуацию, не рассмотрев ее со всех сторон. Вместо этого запланируйте встречу с членами вашей команды, чтобы обсудить произошедшее. Исследование показало, что проведение отдельных встреч, а затем совместных обсуждений под руководством модератора дает наилучшие результаты. Направьте их на поиск взаимоприемлемого решения проблемы.
Но не надейтесь, что каждый конфликт удастся разрешить за одну встречу. Если для разрешения конфликта требуется несколько встреч, определите повестку дня, продолжительность и правила взаимодействия для каждой встречи. Избегайте использования письменных сообщений для этих встреч, вместо этого сделайте выбор в пользу видеозвонков.
Прислушивайтесь к каждому слову и старайтесь сохранять нейтралитет. Кроме того, дайте обратную связь и указания о том, как избежать будущих конфликтов или справиться с ними самостоятельно.
***
Управление конфликтами на рабочем месте не заканчивается одним разговором. В дальнейшем вам необходимо подкреплять свои усилия мероприятиями по сплочению коллектива. Мэри Сканнелл, автор "Большой книги игр по разрешению конфликтов", объясняет, что "участвуя в играх по разрешению конфликтов, члены команды укрепляют доверие, улучшают коммуникацию и бросают вызов неэффективным процессам, создавая более продуктивную и эффективную команду".
Поэтому найдите время, чтобы заняться деятельностью, не связанной с работой. Вот список виртуальных мероприятий по сплочению удаленной команды, которые помогут вам вдохновиться. Помните, что конфликты в коллективе случаются, но важно то, что вы делаете, когда они происходят. Научитесь принимать их как возможность для создания более сильной и продуктивной команды.
.png)